La formule pour prendre de bonnes décisions !

Comme on le découvrait dans notre dernier article, la décision la plus à même de rencontrer son objectif sera celle qui aura été mûrement réfléchie.

Voyons ensemble les paramètres qui auront une influence sur la qualité de votre décision et auxquels il conviendra d’apporter toute l’attention requise.

La formule fondant toute prise de décision est la suivante : 

                                                    

1)      L’objectif poursuivi

Avant toute prise de décision, il convient de définir précisément l’objectif que l’on souhaite voir atteint par la décision à prendre.

Que voulons-nous vraiment ? Que cherchons-nous à atteindre en prenant la décision ?

Le décideur veillera à établir cet objectif de la façon la plus précise possible.

L’objectif contiendra tous les critères souhaités et attendus par le décideur. Il inclura également les valeurs personnelles du décideur, qui agiront tantôt comme une ligne directrice, tantôt comme des limites à ne pas dépasser. Enfin, l’objectif devra contenir en son sein le degré d’acceptation du risque du décideur.

Idéalement, le décideur déterminera l’objectif avant d’envisager les options et les arguments. On ne saurait avancer sereinement et efficacement dans une direction non définie.

Il n’est cependant pas rare que la réflexion relative aux options et arguments amène à devoir préciser ou redéfinir l’objectif initial. Ces allers-retours entre l’objectif et l’analyse de la situation permettront d’affiner l’objectif et de le faire coller davantage encore aux valeurs et souhaits du décideur. Affiner son objectif, c’est reculer pour mieux avancer.

Avoir un objectif précis est crucial puisque les autres paramètres (voir infra) n’auront de sens et ne seront évalués qu’à la lumière de cet objectif.

N’étant que des êtres humains, notre santé, notre humeur, et globalement les circonstances qui entourent la prise de décision, impacteront nos valeurs et la façon dont nous (re)définirons l’objectif.

Exemple d’objectif : je souhaite disposer d’un espace de travail (objectif principal), lumineux (critère 1), au calme (critère 2), qui soit respectueux de l’environnement (valeur), potentiellement coûteux (degré d’acceptation du risque)

  

2)      Les options

Les options sont les choix possibles pour répondre à l’objectif fixé. Décider consiste précisément à déterminer quelle option est la meilleure pour répondre à l’objectif.

Les options peuvent être nombreuses ou non. On serait tenté de penser que plus les options sont nombreuses et plus la décision est difficile à prendre. Cela n’est toutefois pas toujours le cas et on peut se trouver en grande difficulté pour trancher entre deux options.

Etablir les options disponibles est l’étape qui offre le plus de place à l’imagination. A ce stade, la réflexion n’est pas entrée en jeu et ouvrir le champ des possibles est autorisé. C’est aussi l’étape qui sera la plus à même de faire l’objet d’un brainstorming.

On veillera à ne pas limiter inutilement le nombre d’options, sous peine de passer à côté d’une option pertinente.

Comme pour la fixation de l’objectif poursuivi, la fixation des options à considérer n’est pas immuable. Des options pourront être ajoutées en cours d’analyse.

Certaines options seront exclues de l’analyse très rapidement tant leur pertinence au regard de l’objectif poursuivi s’avèrera ténu. D’autres options devront subir les assauts des arguments pour voir leur sort fixé.

 

     3)      Les arguments 

Les arguments sont les éléments qui départageront les différentes options et permettront de considérer l’une d’entre elles comme étant la plus indiquée pour répondre à l’objectif fixé.

Les arguments peuvent être en faveur de l’objectif poursuivi (arguments ‘pour’) ou en défaveur de l’objectif poursuivi (arguments ‘contre’).

Seront à considérer comme arguments les risques et les chances. Le risque est un argument ‘contre’ qui n’existe au stade de son examen que comme probabilité d’apparition. Plus la probabilité d’apparition est grande, et plus le risque sera important. La chance est un argument ‘pour’ qui n’existe au stade de son examen que comme probabilité d’apparition. Plus la probabilité d’apparition est grande, et plus la chance de voir l’élément se produire sera grande.

Les arguments sont eux-mêmes la combinaison de deux facteurs :

 

a)      L’information 

L’information est l’ensemble des connaissances mises à profit par le décideur dans le cadre de sa prise de décision.

Tout le monde ne dispose pas de la même connaissance. Elle dépendra du vécu, de l’expérience, des possibilités, de l’intérêt, de la mémoire de chacun.

La quantité de l’information et la qualité de l’information influeront sur la qualité de la décision.

Il importe pour le décideur de s’entourer d’informations valables (véracité de l’information) et pertinentes.

Les informations seront valables si leur véracité est attestée.

Leur pertinence sera établie ou non selon les liens créés (voir point suivant).

 

b)      La réflexion 

La réflexion consiste à créer des liens entre les données en présence.

Il s’agit pour le décideur de créer du lien entre les informations elles-mêmes d’une part, et entre les informations et l’objectif poursuivi d’autre part. De donner du sens à l’information.

C’est ce lien qui transformera l’information en argument.

Une information sans lien n’est que connaissance générale. Et la connaissance générale ne permet pas de fonder une décision.

Les liens permettront de comprendre pourquoi telle option est plus à même de répondre à l’objectif poursuivi que telle autre option.

Le décideur devra ici mobiliser toute sa capacité intellectuelle pour s’assurer de créer des liens logiques solides.

N’étant que des êtres humains, notre santé, notre humeur, et globalement les circonstances qui entourent la prise de décision, impacteront notre capacité cognitive et la façon dont nous traiterons l’information et créerons des liens.

Chaque individu établira potentiellement des liens différents entre les informations selon son propre vécu.

 

Lorsqu’un argument ne nous paraît pas pertinent, il conviendra toujours de déterminer si c’est l’information elle-même ou le lien qui est fait entre l’information et l’objectif poursuivi qui est erroné.

Quand, plusieurs arguments se font face (arguments pour et arguments contre), il conviendra de trancher entre eux et de sélectionner les plus pertinents selon nos valeurs et préférences personnelles, qui doivent avoir été ou être intégrées à l’objectif poursuivi.

 

4)      La décision

La décision est l’option retenue suite à l’analyse opérée.

La qualité de cette décision dépendra directement du nombre d’options considérées et de la qualité des arguments avancés. 

Si le nombre d’options considérées est inférieur au nombre d’options existantes, il existe un risque de passer à côté d’une décision plus opportune.

Si les informations considérées sont inexactes, l’argument sera potentiellement faux et le cas échéant, la décision en découlant sera infondée.

Si l’information est correcte mais qu’il n’y a pas de lien entre cette information et l’objectif poursuivi, la décision ne sera pas motivée.

Si l’analyse démontre qu’aucune option n’est à même de satisfaire pleinement l’objectif poursuivi, le décideur choisira l’option qui s’en approchera le plus ou décidera de postposer la prise de décision dans l’attente qu’une autre option se présente. (Notons que le fait de postposer une prise de décision pourrait par ailleurs constituer l’option stratégique la plus pertinente dans certains cas.)

Pour prendre la meilleure décision, le décideur rationnel aura donc idéalement déterminé un objectif complet et précis englobant ses valeurs, envisagé toutes les options possibles, se sera entouré d’informations nombreuses et exactes et aura évalué la pertinence de chaque information au regard de l’objectif fixé.

 

Fondements des différents paramètres et risque pour la décision finale.

Les options peuvent reposer sur l’imagination. Cette imagination peut être complète et débridée. Le seul risque que constitue l’ajout d’options farfelues est une perte de temps.

L’information repose sur la recherche et la mémoire. L’information peut être délivrée en nombre. Mais cette liberté est limitée par la nécessité d’apporter de l’information véridique. Une information fausse pourrait fausser un argument et nuire considérablement à la qualité de la décision.

La réflexion, comme son nom l’indique, ne peut reposer sur l’imagination. Il ne s’agit pas d’imaginer, mais de démontrer par un raisonnement logique. Le risque d’une mauvaise exécution de cette tâche nuira très certainement, sauf concours de la chance, à la qualité de la décision.

 

Impact des circonstances entourant la prise de décision (santé, humeur, circonstances extérieures, …)

Nous ne sommes que des humains. Notre santé, nos humeurs, les circonstances entourant la prise de décision (urgence, …) sont de nature à influencer chaque paramètre de la prise de la décision.

Peuvent être impactés :

-          L’objectif fixé : les circonstances peuvent influer sur les valeurs et envies du décideur.

-          Les options : les circonstances influeront sur la capacité d’imagination et de projection du décideur.

-          L’information : la mémoire du décideur peut fluctuer selon les circonstances entourant la prise de décision.

-          La réflexion : selon son état et les circonstances, le décideur établira des liens plus ou moins pertinents entre les informations entre elles et entre les informations et l’objectif fixé. Un esprit fatigué peut manquer de logique dans l’établissement des liens.

 

Importance de la conscience

Certaines informations et liens faits, entre les informations elles-mêmes d’une part et entre les informations et l’objectif poursuivi d’autre part, interviennent de façon inconsciente pour le décideur.

Il importera pour le décideur de prendre au maximum conscience de ces éléments d’information et de réflexion. A défaut d’en prendre conscience, fut-ce a posteriori, le décideur pourrait se trouver dans une situation de blocage, ne comprenant pas l’élément inconscient bloquant ou compliquant la prise de la décision, ou prendre une décision qu’il ne saurait finalement expliquer qu’à moitié.

 

Dans les prochains posts, nous complèterons et affinerons cette formule de base pour qu’elle couvre toutes les hypothèses décisionnelles et vous permette d’améliorer toutes vos décisions.